Интервью сгенеральным директором корпорации "Информационные технологии"

В рамках Машиностроительного Форума в Одессе (24-25 апреля 2012) Портал машиностроения взял интервью у Олега Викторовича Щербатенко, генерального директора корпорации "Информационные технологии", кандидата технических наук. Компания является разработчиком корпоративной системы управления IT-Enterprise – ERP, MRP II, MES, APS, EAM-системы, ориентированной на комплексную автоматизацию промышленных предприятий. Особенности проектов на машиностроительных предприятиях, тенденции по изменению бизнес-процессов, преодоление сопротивления персонала, а также история разработки cистемы и направления ее развития стали темами для интервью.

- Вашей компании в этом году исполняется 25 лет. Расскажите, пожалуйста, с чего все начиналось, и через какие этапы компания прошла?

- Компания создана в 1987 году. 19 октября 2012 года нам исполнится 25 лет. Создавались мы на базе отраслевого КБ Минэлектротехпрома СССР. Основной состав коллектива – выпускники Киевского политехнического института. Мы опирались на опыт наших коллег по созданию АСУ на промышленных предприятиях, в 80-х в ряде проектов на заводах выступали подрядчиками института Кибернетики по внедрению систем управления производством.

Мы не работали c госструктурами, бюджетными организациями. Изначально позиционировались только на комплексные проекты автоматизации крупных и средних промышленных предприятий. Первые проекты выполняли в машиностроении и в кабельной промышленности. Нашей целью было создание и продвижение собственного тиражного программного решения. Первая версия системы IT-Предприятие (IT-Enterprise) появилась уже в 1989 г. на мейнфреймах на платформе ADABAS в среде разработки Natural. Основной функционал: техническая подготовка производства, управление производством, управление ресурсами, технико-экономическое планирование. В 90-м году мы портировали систему на персональные ЭВМ и развивали далее уже на этой платформе.

Знаковым этапом в начале 90-х стал выпуск отраслевых конфигураций в рамках единого тиражного решения IT-Предприятие.

Основные вехи системы также связаны со сменой платформ: мейнфремы, DOS, Windows, файл-сервер, клиент- сервер. Текущая архитектура системы – трехуровневая, тонкий клиент. IT-Предприятие работает на платформах MS SQL Server и Oracle Database.

В конце 90-х гг. компания перешла от IT-проектов к проектам, связанным с реинжинирингом бизнес-процессов и оптимизации деятельности. Система IT-Предприятие стала выступать инструментом проведения изменений на предприятиях. В компании был накоплен большой опыт, и он способствовал проведению качественных изменений на предприятиях, а не просто внедрению системы.

- Насколько трудно было разрабатывать и развивать в постперестроечные годы отечественную систему?

- На старте самостоятельной деятельности мы думали, что подобных систем, ориентированных на производство, будет очень много. Однако развал отраслевых институтов и ориентация большинства разработчиков в 90-е годы на рынок систем для коммерческих предприятий позволили нам получить существенное преимущество перед конкурентами в производственном функционале системы. Мы приобрели большой опыт по работе с промышленными предприятиями. Сейчас видим, что на рынке сложно новым коллективам стартовать в этом направлении. Мы заложили правильные принципы в архитектуру построения системы IT-Предприятие, модульность, средства конфигурирования и развития. Основное преимущество системы – поддержка единого функционального системного ядра для всех наших проектов. Исходя из этого, мы больше занимаемся новыми заказчиками, поддержка системы решается на автоматическом уровне, что обеспечивает высокий уровень надежности. Машиностроение – это сложный рынок, нужна высокая квалификация персонала и большой багаж знаний для поддержки и развития системы.

- Как вы проходили кризисные годы?

- Было два кризиса. Первый – большой спад производства в 90-х гг. Но у нас в то время были крупные проекты, в том числе и в России, которые позволяли нам развиваться, наращивать потенциал. В те годы большинство компаний специализировались на коммерческих составляющих: бухучете, продажах. Отечественные системы, связанные с производством, стали появляться только в середине 2000-х гг.: решения от компаний 1С, "Парус", "Галактика". Мы же в 90-е занимались только производством, хотя многие удивлялись "как можно на этом зарабатывать деньги?". Но на больших промышленных проектах, которые мы вели, средств было достаточно для развития коллектива и функциональности системы.

Второй кризис – 2008-2009 гг. характеризовался для нас повышенным спросом на систему IT-Предприятие. Если раньше ERP-системы зачастую покупали для повышения капитализации предприятия, для имиджа, то кризис расставил все на свои места. И стали требоваться только системы, позволяющие предприятиям выжить в условиях кризиса, работать на минимальной рентабельности, эффективно управлять ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми). IT-Предприятие (IT-Enterprise) ориентирована на решение этих задач. Поэтому, во время этого кризиса мы набирали дополнительный персонал, и количество проектов у нас существенно возросло.

Получается, на нас кризисы влияют благотворно.

- Сколько сейчас сотрудников работает в компании?

- Сейчас у нас работает более 200 сотрудников в центральном офисе компании (Киев). У нас ещё созданы внедренческие центры и в Украине, и в России. Это хозрасчетные предприятия, занимающиеся только внедрением и поддержкой системы.

- Работаете ли Вы с партнёрской сетью?

- Мы распространяем через партнёров, но это все партнёры, занимающиеся как поставкой, так и внедрением системы. Мы не работаем с системными интеграторами, у нас узконаправленная профессиональная сеть. Для выполнения наших проектов, внедрения системы требуется высокая квалификация персонала. Нам не нужны просто продажи, потому что если предприятие будет осуществлять внедрение собственными силами или силами неопытного партнера – результат будет неудачным. Неуспешный проект – потеря имиджа, доли рынка, региона, где будут знать о неудачном проекте. Партнер должен обладать компетенцией в выполнении проектов управления производством, в работе с производственными предприятиями. Это не просто. На создание партнерского коллектива уходят годы.

- Как росла команда? Как Вы подбираете персонал?

- У нас был очень быстрый рост, костяк составляли четыре человека, при создании компании в ней работало более 20 сотрудников. И у нас до сих пор работают практически все специалисты, которые начинали. Большинство сотрудников окончили Киевский политехнический институт по специальности АСУ – их около 80% в компании. Мы готовим специалистов на базе института, читаем лекции, защищаем диссертации, продолжаем развивать научное направление в компании по моделям и методам оптимального планирования производства в тесном сотрудничестве с политехническим институтом, растим кадры. Студентов с 3-его курса начинаем привлекать к стажировкам, к обучению. А на 5-ом курсе читаем лекции по нашей системе IT-Enterprise, методологии выполнения проектов, и они могут участвовать в проектах. За три-четыре года студент приобретает навыки и умения, которые можно использовать уже в реальных проектах.

Мы также сотрудничаем с рядом других ВУЗов по подготовке специалистов по нашей системе IT-Enterprise: в Сумах, Николаеве, Донецке и т.д. Но в Киевском политехническом институте у нас создан инженерный центр, где не только проводится обучение, но также можно выполнять курсовые и дипломные работы на платформе IT-Enterprise, приобретать практический опыт в ходе знакомства с опытом реализованных проектов. Это совместный проект по инженерному центру, который позволяет и Киевскому политехническому институту выпускать специалистов более высокой квалификации, и нам готовить для себя квалифицированных специалистов.

В центральном офисе компании у нас также создан центр обучения, где мы готовим и повышаем квалификацию специалистов предприятий.

- Если говорить о географии предприятий, где установлена система…

Всего выполнено более 300 крупных проектов внедрения, в системе IT-Enterprise работает более 100 тысяч пользователей. Основная часть проектов выполнена в СНГ в Украине и России, однако система IT-Enterprise успешно функционирует на предприятиях в Европе, Азии, и даже в Америке.

Среди проектов внедрения следует отметить ПО Южный машиностроительный завод им. А. М. Макарова г. Днепропетровск, НПК газотурбостроения "Зоря"-"Машпроект" г. Николаев, Харьковский тракторный завод им. С. Орджоникидзе, Днепровагонмаш, Судостроительный завод "Океан" г. Николаев, Насосэнергомаш г. Сумы, группа Интерпайп (Интерпайп Нижнеднепровский трубопрокатный завод, Интерпайп Нико Тьюб (Никопольский трубный завод), Металлургический завод "Днепросталь", Новомосковский трубный завод, Interpipe Europa S.A. г. Лугано (Швейцария), KLW Wheelco S.A. г. Лугано (Швейцария), Interpipe M.E. FZE г. Дубай ОАЭ, группа Ferrexpo (Полтавский ГОК, Еристовский ГОК, Белановский ГОК), группа Приват-Интертрейдинг, Енакиевский металлургический завод (группа Метинвест), Азот г. Черкассы, НПО автоматики им. академика Н. А. Семихатова г. Екатеринбург, Камский кабель г. Пермь, Севкабель-холдинг г. Санкт-Петербург, концерн "Высоковольтный союз" г. Екатеринбург, Стройдормаш г. Алапаевск, Чебоксарский кабельный завод, Кирскабель, Бийский котельный завод (Алтайский край) и многие другие.

- Как Вы оцениваете долю компании на рынке?

- Есть несколько показателей, позволяющих провести такую оценку. При участии в рейтингах, которые проводит IDC на украинском рынке, оценка идёт по стоимости проданных лицензий. На мой взгляд, такой подход отражает только то, насколько дороги лицензии, какова доля рынка по продажам программного обеспечения. Но для нас важным является количество выполненных проектов, затрагивающих управление производством, в определённом сегменте рынка: по промышленным предприятиям. И мы считаем, что именно в этом сегменте рынка мы являемся лидером.

В целом, если говорить об автоматизации в промышленности и управлении производством, успешных комплексных проектов не так много. По стоимости проданных лицензий мы занимаем второе место в Украине, занимая 12-15% рынка. Но по количеству проектов в промышленном сегменте мы доминируем. Основные ERP-проекты в производстве в Украине выполнены нами.

- А если говорить о российском рынке?

- Мы не занимались подобной оценкой, хотя выполняем достаточно много проектов и в России. Но если говорить об интересе к системе и учитывать анализ оцениваемых нашими клиентами выполненных проектов, – у нас максимальное количество успешных проектов, в том числе и в машиностроении.

- Как менялось на протяжении существования Вашей компании отношение предприятий к подобным системам?

- Мы работаем с крупными уникальными предприятиями. В 90-е годы менеджмент не был готов к проведению организационных изменений в ходе внедрения. Многие компании рассматривали поставку решения только как проект в области автоматизации. Но уже в конце 90-х годов большинство наших проектов переросло в проекты по реинжинирингу, оптимизации деятельности, изменению бизнес-процессов. Наша система IT-Enterprise стала инструментом проведения подобных изменений. Переход от ИТ-проектов к проектам реинжиниринга и автоматизации на платформе IT-Enterprise основан на большом опыте и тиражировании лучших практик.

- Можете ли Вы разделить предприятия по готовности к внедрению подобных систем?

- Сейчас очень редко можно найти предприятие, где нет автоматизации к началу нашей работы. На 99% предприятий уже какая-то система стоит. Это может быть комбинация систем, разработанных предприятием самостоятельно и каких-либо локальных систем (бухгалтерского учёта, решающих логистические задачи). Предприятия уже имеют стартовую готовность для перехода к комплексной автоматизации в рамках единой системы IT-Enterprise. Для нас самым главным является готовность предприятия к решениям в тех направлениях, в которых мы специализируемся: управление производством, конструкторская и технологическая подготовка производства.

Здесь предприятия делятся на те, у которых автоматизирована основная часть подготовки к производству и те, у кого этого нет. Для нас это является важным, так как создание базы в виде конструкторско-технологической подготовки к производству в машиностроении — это длительный процесс.

Следует отметить, что у нас есть ряд проектов, где мы стартуем с момента организации предприятий. Холдинговые компании строят новые предприятия, использующие самые современные технологии. И, начиная с закладки первого камня, они покупают нашу систему, чтобы вести учёт инвестициям. И все производственные и логистические процессы, стартующие на подобном предприятии, уже поддерживаются нашей системой. И в этом случае мы можем сразу предложить правильные принципы формирования системы, нет необходимости переучивать людей, привыкших к другим системам. В качестве примера можно привести проект внедрения системы на Металлургическом заводе "Днепросталь" (группа Интерпайп), Еристовском горно-обогатительном комбинате и Белановском горно-обогатительном комплексе (группа Ferrexpo).

- Каковы тенденции по изменению бизнес-процессов на предприятиях?

- Если раньше предприятия хотели эволюционно менять процессы, то сейчас они все больше хотят революционных изменений. У нас нет ни одного проекта, где бы ни произошло изменение бизнес-процессов по всем направлениям. Иногда на предприятиях есть хорошие наработки, и мы их сохраняем, но все равно происходит их оптимизация. Изменения бизнес-процессов – основа для оптимизации деятельности. Когда мы ведём проект – мы устанавливаем показатели эффективности, цели, которые мы должны достичь в ходе проекта. Изменение бизнес-процессов направлено на достижение экономического эффекта. В качестве целей проектов выступают сокращение цикла проектирования и изготовления заказа, повышение пропускной способности производства, сокращение себестоимости заказов и т.д.

- Насколько велико сопротивление?

- Сопротивление есть всегда. Не было ни одного проекта, где бы мы не встречали сопротивление изменению бизнес-процессов. Люди привыкают действовать в соответствии с предшествующим опытом. Грядёт изменение бизнес-процессов — начинается саботаж. Несмотря на то, что подобные изменения помогают в работе, всегда встаёт вопрос о возможных сокращениях. Сотрудники также волнуются, что их ошибки станут сразу заметны руководству. Информация в систему управления должна вноситься отвечающим за её достоверность специалистом. В этом случае контролируются все процессы. Но все боятся подобного контроля. Он выгоден руководителю, но не выгоден ни среднему звену, ни исполнителю. Поэтому саботаж существует всегда.

- Как вы боретесь с саботажем? Вы ли должны с ним бороться?

Методически мы понимаем, какие правила заложить в систему, что бы стимулировать персонал всегда вводить информацию. Но, прежде всего, всё зависит от того, насколько руководитель предприятия или представитель акционеров имеет определенные полномочия и заинтересован во всех этих изменениях. Если заинтересованность есть и полномочия широкие – проекты идут быстро. Если должного внимания не уделяется – мы растягиваем проект во времени и переходим на эволюционный подход: начальное внедрение осуществляем с минимальным количеством изменений. Пользователи привыкают к системе, уже не говорят, что система не работает или что-то в ней нельзя делать. И после этого проводятся кардинальные изменения. Такой подход также используем, когда нет жёсткой политики руководства.

- Насколько реально руководителю IT-отдела убедить собственника компании в необходимости использования системы?

- Во многих случаях, руководители IT-отдела также являются инициаторами изменений на предприятиях. Дефицит кадров, повышенные требования руководства к IT-департаменту вынуждают их искать решения. Они понимают, что собственные разработки не смогут охватить все стороны деятельности, и становятся инициаторами изменений. И убеждение идёт с двух сторон – и со стороны функциональных департаментов (директора по производству, директора по экономике и финансам …), и со стороны IT-департамента.

- Кто осуществляет подобные проекты со стороны предприятий?

- У нас есть сертифицированная методология выполнения проектов реинжиниринга и автоматизации. В ней описана организационная и функциональная структуры команды проекта, описаны роли каждого участника проекта. Все описано детально в соответствующем документе – Уставе проекта, который становится методической основой проекта реинжиниринга и внедрения. На предприятии должен быть образован руководящий комитет, который возглавляет руководитель предприятия. В этот комитет входят директора по направлениям. Есть группа ключевых пользователей, на которых ложится вся нагрузка по внедрению изменений и системы. Есть центр компетенций, в который включаются специалисты IT-департаментов, есть все конечные пользователи. Эта структура создаётся у заказчика. В зависимости от масштаба проекта в подобную структуру входят от 20 до 100 человек. Руководитель проекта должен быть полностью задействован на проекте, вовлеченность остальных составляет от 10 до 80%.

- По каким критериям вы разделяете машиностроительные предприятия, на которых происходит внедрение системы?

- Машиностроительные предприятия можно делить по типу выпускаемой продукции, серийности производства. Но для нас более важным критерием является тип производства. Большинство предприятий сейчас переходят на позаказное производство, производят уникальную продукцию. Даже массовое крупносерийное производство переходит на позаказное планирование производства при массовом режиме сбыта. И поэтому проблемы, которые решают машиностроительные предприятия, все однотипные. Мы организовали данный Форум, потому что видим общность проблем. Мы отдельно выпускали решения для судостроения, авиастроения, приборостроения – там есть особенности в подготовке производства, в конструкторской и технологической документации. В судостроении, авиастроении идёт выполнение всех работ на одной производственной площадке. В отдельный вид можно также выделить ремонтное производство со своей спецификой.

- Делите ли по количеству сотрудников?

- Мы работаем со средними и крупными предприятиями, в основном, от 1000 человек. Есть крупные проекты – 15-20 тысяч сотрудников, есть высокотехнологичные современные специализированные производства – 300-500 сотрудников.

- Будете ли вы двигаться в сторону малых предприятий?

- У нас есть желание двигаться в эту сторону, но пока есть спрос со стороны средних и крупных предприятий – мы будем работать с ними.

- В каком направлении вы развиваете систему?

- Изначально мы ориентировались на решение стандартных задач для ERP-систем: техническая подготовка производства, управление производством, управление ресурсами, логистика закупок и продаж, калькулирование плановой и фактической себестоимости, управление ремонтами, управление качеством, финансовое планирование и бюджетирование, бухгалтерский учёт, персонал, зарплата и т.п. Но мы понимали, что стремимся к единому комплексному решению для предприятия и стандартной функциональности ERP в этом случае недостаточно. В середине 2000-х годов мы выпустили свой PDM, PLM модуль для управления инженерной подготовкой производства на всех этапах от проектирования до эксплуатации, управления архивом технической документации. Наличие данного модуля в рамках единого комплексного решения востребовано рынком, позволяет устранить интеграционные проблемы с CAD-системами, позволяет существенно сократить общий цикл проектирования и изготовления, управлять потоком конструкторских и технологических изменений в производстве.

Кроме того, ещё в 2001 г. вышла новая версия модуля "Управление производством и загрузкой мощностей" с учётом стандарта MES для оптимального внутрицехового планирования и учёта производства. Обычно поставщики ERP-систем не "опускаются" до уровня MES. Мы же имеем к настоящему времени огромный опыт внедрения MES в различных отраслях промышленности, и этим летом выйдет четвертая версия модуля IT-Enterprise MES.

Мы выпустили WMS-модуль, который управляет автоматизированными складами. Активно его внедряем.

Также система развивается в смежных направлениях: в управлении электронным документооборотом, идёт глубокая проработка модулей по управлению качеством, статистической обработки параметров качества. В систему включаем и оптимизационные модули. Мы выросли из научной школы, которая занималась как раз решением задач по оптимизации. И в системе достаточно много оптимизационных алгоритмов, по которым мы защищали диссертации: и в календарном планировании производства, в оптимизации металлургического производства и др.

Инновационность нашей системы заключается в том, что мы не только решаем стандартные задачи, но и постоянно развиваемся в сторону перспективных направлений. Наши решения востребованы рынком, и в определённых направлениях опережают его потребности.

- Что даст недавнее подписание соглашения LucaNet AG?

- Мы работаем с рядом групп, имеющих активы за границей. Холдинговые структуры, включают различные по размеру предприятия (и их может быть и сотни). Они нуждаются в единой системе отчётности по МСФО. Благодаря подписанному соглашению упрощается процесс подготовки консолидированной финансовой отчётности международных холдингов.

Мы всегда рассматриваем возможность интеграции, если это позволит принести синергический эффект, и наши заказчики – предприятия – от этого выиграют. У нас подписаны соглашения с поставщиками CAD-систем, систем финансового анализа, решений по АСУ ТП.

- Вы не рассматривали возможность покупки компаний-разработчиков систем?

Пока нет. Мы рассматривали данную возможность, но наш продукт имеет свою харизму благодаря единым принципам построения и разработки. И мы, и наши клиенты от этого выигрываем. Возможно, мы теряем в сроках выхода отдельных решений, но в нашей системе IT-Enterprise реализована высокая функциональность, которая уже внедрена в СНГ. Необходимо поддерживать и развивать единый продукт и совершенствовать его по направлениям.

- Стремитесь ли вы к тому, чтобы на предприятии ваша система была единственной?

- Да, мы ставим такую цель. Более того, наша цель – единая система не только для одного предприятия, но и для всего холдинга, группы компаний. У нас есть высокотехнологичный модуль по управлению цепочками поставок (SCM): ж/д перевозки, контейнерные перевозки, решения для портов и перевалочных баз, терминалов, логистических центров.

Мы делаем так, чтобы наши решения охватили все виды предприятий, входящих в холдинг: производство; логистические предприятия, дистрибуторские и филиальные сети; предприятия, оказывающие услуги; финансовые структуры. Несколько лет назад мы выпустили отраслевое решение для банковского сектора и реализовали проекты уже в четырёх банках. К выпуску данного решения нас подтолкнули крупные финансово-промышленные группы, имеющие в своём составе не только заводы, но и банк.

- Каковы ближайшие планы по развитию Вашего продукта?

- Есть пятилетний план развития с определённой детализацией. Сейчас мы больше двигаемся в сторону очень плотной интеграции с промышленной автоматикой. Это источник повышения оперативности и точности информации. Это было всегда, но сейчас приобретает более высокий приоритет. Здесь мы подготовили определённые решения.

- Готовим новую версию продукта. Это версия (IT-Enterprise 10) объектного конфигурирования. И это также будет новое решение на рынке. Система IT-Enterprise достаточно гибкая и преимущество тиражной системы – поддержка единства версий на всех предприятиях, где бы она ни работала. Выпускаемые обновления не затрагивают те изменения, которые делаются на предприятиях – это то, что мы называем тиражированием опыта – и в этом огромное наше преимущество на рынке.

Выпуск новой платформы позволит все настройки конфигурирования выполнять по-другому, идёт очень высокоуровневое конфигурирование системы для адаптации системы и нашими консультантами и сотрудниками предприятий.

Новые релизы мы выпускаем каждый год, вносится огромное количество изменений по всем модулям системы. Мы имеем жёсткий план на год, перспективный на 2-3 года и стратегический на 5 лет.

- Планируете ли вы выход на зарубежные рынки?

- Да. Система уже сейчас является мультиязычной, поставляется в трех интерфейсах: русский, украинский и английский. В международных проектах обеспечивается одновременная работа пользователей на различных языках, обычно – русский и английский. Причём мы обеспечиваем не только мультиязычность интерфейса, но и мультиязычность данных.

Мы имеем опыт выполненных проектов по формированию отчётности по МСФО при выходе предприятий на IPO. Так, например, группа Ferrexpo вышла в середине 2007 года на основную площадку Лондонской фондовой биржи. Мы обеспечиваем формирование отчётности по МСФО в группе до 6-го числа месяца, следующего за отчётным. Отчётность формируется в транзакционном режиме, каждый документ параллельно отрабатывается в бухгалтерском и налоговом учёте и в учёте по МСФО. Это высокий результат, учитывая то, что в группе работает более 10 тысяч сотрудников, более 1700 пользователей работает в системе IT-Enterprise.

Есть определённый спрос: к нам обращаются предприятия чаще из Европы. Но пока есть спрос в России и Украине – мы работаем на него. Система известна, интерес "подогрет", благодаря покупкам холдингов, имеющих зарубежные предприятия, в том числе и в Европе, Азии, Африке, Америке.

- Есть ли отличия среди ваших украинских и российских заказчиков?

- Украинские предприятия более ориентированы на экспорт. И основные рынки продажи продукции для них – Россия, страны СНГ, дальнее зарубежье. С точки зрения управления разницы нет никакой: одни и те же проблемы, одни и те же подходы.

- Каковы шансы у отечественных машиностроительных предприятий?

Мы на Форуме обсуждали как раз с одним руководителем, что в России нет государственной программы по развитию машиностроения. Покупается продукция зарубежных производителей, хотя имеются достойные отечественной аналоги. Но, из-за, допустим, того, что нет возмещения НДС, предприятия, проигрывают. Нужна программа поддержки отечественного производителя.

Однако проводится перевооружение станочного парка, обрабатывающих центров, и это позволит поднять качество продукции.

Мы видим, что спрос на продукцию предприятий машиностроения растёт. Возможно, темпы не так высоки, как должны были бы, но продукция востребована рынком. И, значит, шансы есть. И они высоки.

Автоматизация машиностроения: вокруг да около производства
При этом поставщики решений стараются предложить заказчиком максимально полный функционал, охватывающий задачи управления предприятием, производством и подготовки конструкторско-технологической документации